7 pautas para prevenir conflictos en entornos de trabajo
Cuando hablamos de grupos de personas, relaciones en el ámbito laboral o trabajo en equipo debemos pensar siempre también en la posibilidad de que en algún momento se produzcan roces o conflictos. Identificar riesgos, prevenirlos y saber cómo gestionarlos si surgen resulta crucial para lograr un ambiente saludable en un centro de trabajo y para la buena marcha de la empresa.
En este post, resumimos en siete puntos básicos las causas y características de los conflictos en el entorno laboral y cómo prevenirlos. A saber:
PRIMERO
En el origen de los conflictos está la existencia de desequilibrios entre las necesidades, intereses y puntos de vista de diferentes personas, así como en falta o deficiencias en la comunicación entre las partes. Por tanto, fomentar la expresión periódica de opiniones y una buena comunicación entre los miembros de un equipo de trabajo es una de las primeras fórmulas para prevenir conflictos.
SEGUNDO
Resulta fundamental ser conscientes de que, tarde o temprano, va a producirse un conflicto, pero que lo que puede generar inconvenientes no es el conflicto en sí, si no el no tomar las medidas apropiadas para resolverlo. En este sentido, un conflicto bien gestionado puede convertirse en una oportunidad de mejorar las relaciones interpersonales en la empresa y el compromiso de los trabajadores con los objetivos de la entidad.
TERCERO
No tener en cuenta en la política de prevención de riesgos laborales los factores que influyen en un buen o mal ambiente de trabajo, así como la falta de liderazgo por parte de directivos y mandos, son la causa no solamente de que se generen conflictos, sino de que estos se enquisten y acrecienten. Liderar significa aunar diferentes capacidades, entre las que destacan la observación y conocimiento de las personas, la empatía, visión de futuro o proactividad y prudencia en la toma de decisiones.
CUARTO
Además de un liderazgo ineficaz, entre los aspectos a valorar para prevenir conflictos se encuentran:
Aspectos estructurales o culturales: habrá que revisar aspectos como la falta de cooperación y diálogo, la estructura organizacional y sus cambios; la política de seguridad y salud, una jerarquía en la que determinados componentes impongan su criterio sobre los demás…
Aspectos de interdependencia, relación y coordinación: falta de coordinación entre personas y grupos que dependen entre sí; enfrentamiento entre objetivos, valores e intereses; dificultades en las relaciones interpersonales; dificultades en el trabajo en equipo; desconfianza entre las partes…
Factores de riesgo psicosocial: recursos limitados e insuficientes para la realización de un trabajo; sistema retributivo considerado injusto; necesidades y aspiraciones de los trabajadores insatisfechas; trato indebido, desigual o irrespetuoso; demandas excesivas en las tareas en relación a los medios disponibles; falta de claridad en las funciones asignadas; falta de autonomía y capacidad de decisión; insuficiente información para la realización de tareas; incorrecta valoración del desempeño; problemas de comunicación e interpretación; falta de apoyo social; mal ambiente derivado de problemas en las relaciones personales y el ya mencionado liderazgo ineficaz o falta de liderazgo.
QUINTO
Los conflictos siempre pasan por varias fases: cuanto antes se actúe, más probabilidades de éxito tendremos en su resolución. No obstante, dependiendo en la fase en la que se encuentre el conflicto, las pautas de actuación también habrán de ser diferentes.
Al inicio, en la fase de «conflicto latente», pueden neutralizarse las causas que generan malestar porque todavía no se han transformado en actuaciones o hechos irreversibles (el análisis de las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales… permitirá detectar posibles causas de conflicto antes de que éste se manifieste); en la fase de «conflicto percibido», los elementos «perturbadores» ya tienen consecuencias concretas sobre las personas, pero todavía pueden resolverse las molestias sin que existan consecuencias fácticas; en la fase de «conflicto declarado» los problemas ya se hacen visibles, con comportamientos de acción – reacción por parte de las partes implicadas (en esta fase la resolución comienza a complicarse y, de no actuar con rapidez y eficacia, ampliarse las consecuencias gravosas); finalmente, en la fase de «conflicto crítico», se corre ya el riesgo de que el conflicto se vuelva irresoluble y de consecuencias imprevisibles.
SEXTO
Una vez existe un conflicto, solo queda negociar. Los directivos de una empresa han de contar con claras habilidades de negociación. Hay personas que cuentan con capacidad negociadora de forma natural, pero puede entrenarse. Mejora con la experiencia siempre y cuando se trabaje la reflexión y autocrítica después de cada negociación.
SÉPTIMO
Para conducir una negociación con éxito y avanzar en la resolución de conflictos existen pautas que facilitan esta tarea como: la honestidad y el respeto al bien común; buscar la satisfacción de necesidades reales y no deseos, siendo imprescindible en esta parte practicar la escucha activa; evitar el abuso de poder, que genera frustración y ruptura en las negociaciones; ser capaces de administrar la información con habilidad para satisfacer a las diferentes partes; apertura de mente y flexibilidad en la valoración de diferentes escenarios o evitar incertidumbres, entre otras.
Este artículo ha sido elaborado por el Gabinete de Asistencia Técnica en Prevención de Riesgos Laborales de la CEL, financiado por la Fundación Estatal para la Prevención de Riesgos Laborales, en base a la legislación vigente en materia de seguridad y salud en el trabajo y a las Notas Técnicas de Prevención del INSSBT. En concreto, se recomienda para ampliar conocimientos sobre esta temática la consulta de la NTP 1.096 y la NTP 1.097.
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